制造业范文第1篇

规范制造业企业业务控制程序

规范制造业企业业务控制程序需致力于下述四个业务循环：第一，生产循环。其控制内容涉及到交付生产、生产成本计算、销售成本核算、费用分摊及其材料领用等程序；第二，销售与收款循环，其控制内容涉及到销售发票开具、现金收入记录、收益和应收账款记录等程序；第三，筹资与投资循环，其控制内容涉及到短期投资和长期投资、融资租赁、授权、核准、执行和记录相关银行贷款等程序；第四，购货与付款循环，其控制内容涉及到存货购买、付款核准、验收报告的检查、应付销售方债务记录及支付款项和记录现金支出等程序。

完善制造业企业内部控制环境

首先，转变制造业企业内部控制观念。制造业企业加强对管理层人员的相关培训和再教育，打破其传统滞后思想，树立起现代管理思想。同时，通过培训和再教育使制造业企业各级员工认识到内部控制的重要性及高效性；其次，优化内部控制的组织结构。制造业企业以管理权限为依据合理划分内部控制层次，通过优化内部控制的组织结构，将内部控制落实到位；最后，完善激励和惩罚机制。制造业企业实施内部控制时需将各级员工的绩效与职位晋升和工资福利直接联系起来，通过奖励调动起各级员工的工作积极性。

改进会计内控制度

制造业企业要按照企业发展的内在要求,不断完善企业内部财务会计规章制度,大力提高会计人员素质。企业管理层首先要保证自身能严格遵守财务规章制度。对于会计人员的素质控制,一是建立健全会计人员行为考核制度,及时发现财务会计舞弊行为,降低会计处理产生差错的可能性;二是建立健全考核上岗制度和岗位轮换制度。

制造业范文第2篇

价值链攀升状况的测度

众所周知，价值链“微笑曲线”的两端如研发、设计及品牌、营销等才是价值链高端环节，而中间的生产制造处于价值链的低端环节，如何科学客观地反映制造业价值链攀升状况，既涉及到对价值链概念的理解，也涉及到相关指标数据的可获得性。从概念出发，如果能够搜集到反映制造业行业的研发、设计、品牌、营销及利润、经济效益、竞争优势等第一手数据，可能最能反映出制造业行业的价值链位置及其攀升状况。但是，由于种种原因，我国各类统计年鉴缺乏对这一类数据的详细统计，因此，从数据的可获得性考虑，本文拟构建一个指标体系来测度制造业各行业价值链攀升状况。

(一)测度指标体系

波特的价值链概念主要体现的是制造业企业的经济效益及利润水平，因此，制造业价值链攀升主要是体现基于研发、设计及品牌、营销等方面形成的创造经济效益及提高利润水平的综合能力。为此，根据数据的可获得性，本文拟构建一个包含工业增加值率、利润率、全员劳动生产率、产值利税率、销售利税率、成本费用利润率、流动资产周转次数等七大指标的综合测度指标体系，如表1所示。

(二)数据来源

各指标值的确定，选取2000－2010年共11年的统计分析指标来对江苏省制造业二位数行业价值链攀升状况进行测度，由于2003年以前没有单独统计工艺品及其他制造业、废弃资源和废旧材料回收加工业两个行业，为统一起见，本文剔除了这两个行业，从而确定了28个制造业行业作为分析对象。①数据全部来源于2001－2011年《江苏统计年鉴》中规模以上工业行业相关数据。对统计年鉴中没有直接列出的相关评价指标数据，则根据相关统计指标计算得出。

(三)测算模型

由多指标进行价值链攀升状况的综合测度时，要以各项评价指标的各变差说明样本在多维空间的相对地位。但是将单项变差综合为总变差时会产生以下问题:(1)各指标的单位不一样;(2)各指标的数量级或者说指标的大小差异很大;(3)指标间存在一定相关关系，存在信息重复现象。应该在变差信息损失较少的前提下，减少工作量，用较少的新变量代替较多的原变量。主成分分析法能够克服指标难以选取和权重难以确定的困难，采用主成分分析法进行综合实力评估正好可以帮助我们完成去量纲、去相关、定权数、降维四项基本工作。值得指出的是，主成分用于综合实力评估，权数是在变换中产生，不是人为确定，是从信息角度确定的。考虑到主成分分析法的上述优点，这里选择主成分分析法进行综合测算。

(四)测度结果

利用SPSS软件首先对表1中各指标数据进行主成分分析，并对关键结果进行解释。指标数据因子分析适宜性检验结果如表2所示。当KMO值越大，表示变量间的共同因素愈多，初始变量适合进行因素分析，一般情况KMO值不能小于0．5。从表2可以看出，无论从KMO还是Bartlett球形检验卡方值为3765．384(自由度为21)，达到充分显著性水平，代表初始指标间有共同因子存在。表3的因子载荷矩阵表明，因子1在工业增加值率、利润率、产值利税率、销售利税率、成本费用利润率这五个指标上具有较高的载荷量，将因子1命名为营销创利因子。因子2在流动资产周转次数、全员劳动生产率两大指标上具有较高载荷量，将因子2命名为营运创新因子。从累计方差贡献率(表4)可知，上述因子累计贡献率已达87．257%，超过85%，说明这两个因子包括了这七个指标的绝大多数信息，用这两个因子来测度江苏省制造业二位数行业的信息支持是充分的。用回归法计算江苏省制造业各行业各公共因子得分，以累计方差贡献率为权重计算各行业由两个主成分因子得到的综合得分，以此综合得分作为评价江苏省制造业各行业价值链攀升状况的测度结果，来分析制造业价值链攀升与地区专业化、企业规模、外贸出口之间的相互关系。下面，本文利用江苏省制造业二位数行业数据，以各行业价值链攀升状况为被解释变量，以行业地区专业化水平、企业规模和外贸出口为解释变量，通过构建面板数据模型，对前文的4个假设进行计量检验。

计量模型和实证分析结果

(一)指标变量的确定及模型的选择

指标变量的确定中，制造业价值链攀升用前文主成分分析所得的江苏省制造业二位数细分行业的因子综合得分来反映，地区专业化水平用制造业各行业区位商来表示，企业规模用制造业各行业企业平均规模(行业总产值/企业单位数)来表示，外贸出口用各行业出口率(出货值/总产值)表示。其中，区位商是区分地域分工格局的基本指标，旨在说明区域某种产业或产品生产的专业化水平，因而也是现代经济学中常用的分析区域产业布局和优势产业的指标。为分析方便，分别用符号jzl、qws、dtgm、ckl代表制造业行业价值链攀升状况、行业地区专业化水平、企业规模、外贸出口4个指标变量。采用面板数据模型进行研究，需要确认是固定效应模型还是随机效应模型。由于本文选取的时点数低于截面数，且研究的目的是仅以样本自身效应为条件进行推论，而非推断更广范围的总体效应，所以采用固定效应的面板模型［30］。由于固定效应模型又分混合回归模型、变截距模型和变系数模型三种类型，且非平稳序列容易产生伪回归，所以下面首先对各指标序列的平稳性和协整性进行检验，然后检验固定效应模型类型，最后利用静态、动态两种模型进行固定效应估计。为减少误差，实证分析之前，对所有数据均作取自然对数处理。

(二)单位根检验

为防止出现伪回归，必须检验时间序列的平稳性。近年来许多文献认为，由于面板数据相对于截面和时间序列数据有着更多的优势，因而基于面板数据的单位根检验结果更为可靠［31］。与一般时间序列单位根检验方法不同，面板数据单位根检验的常用方法有6种，即LLC、Breitung、Hadri、IPS、Fisher-ADF和Fish-er-PP检验法。6种方法中，LLC、Breitung和Hadri检验法均假设面板数据中各截面序列具有相同的单位根过程，与实际情况相去较远;IPS、Fisher-ADF和Fisher-PP检验法则允许面板数据中各截面序列具有不同的单位根过程，比较符合现实，为此，本文选择IPS、Fisher-ADF、Fisher-PP这3种检验法对各个变量同时检验，结果如表5。由表5可见，在1%的显著性水平下，价值链攀升、地区专业化、企业规模、外贸出口这4个变量都是非平稳的一阶单整序列。

(三)协整检验

由于价值链攀升、地区专业化、企业规模、外贸出口这4个变量都是一阶单整，可以进行协整检验，本文重点进行2个协整检验，一是价值链攀升、地区专业化、企业规模三者之间是否存在协整关系;二是价值链攀升与外贸出口之间是否存在协整关系。从表6、表7可以看出，在1%的显著性水平下，价值链攀升、地区专业化、企业规模三者之间存在协整关系，但价值链攀升与外贸出口之间不存在协整关系。

制造业范文第3篇

关键词：制造业OEM自主研发ODM

一、OEM的基本概念

OEM(OriginalEquipmentManufacturing)起源于欧美的服装行业。原意为“原始设备生产商”，也称贴牌或定牌生产。指掌握“核心技术”的委托方（外包商）委托代工商（受托方）生产制造产品,再贴上自己的品牌商标后再加工或销售。中国制造企业在近年的快速成长历程中，OEM生产模式发挥了重要的作用。据统计，我国家电企业约90％在做OEM。随着全球化进程的加快，中国劳动力低成本的比较优势日益削弱。以美国、欧盟、日本为首的主要贸易国家和地区，日益重视专利战略在国际分工和工业布局调整中的保护作用。OEM下代工地位的弊端日渐明显。如何转变受托加工下品牌、技术、渠道受制于人的被动局面，在全球范围内建立自有品牌，是中国制造业发展迫切关注的问题。

二、OEM在中国发展的现状

改革开放以来，越来越多的世界500强企业将生产转移到中国，使得中国正在成为“世界工厂”。从GE到LG，从松下到东芝，从西门子到伊莱克斯，从飞利浦到惠而浦……当今世界几乎所有的家电名牌都有在中国生产的产品。或通过与中方合资生产，或由中国厂家代工生产(OEM)。跨国公司一是利用中国的廉价劳力和较高的生产率，降低成本；二是利用本地化生产，打开中国市场。

目前中国的许多出口产品也都是以OEM方式进行外贸出口的。在美国商场里，诸如纺织品、玩具、电话机等几乎一半以上是贴着外国商标的中国制造。此种方式可实现低成本扩张、专业化制造、专业化营销、资源优化组合、产销动平衡等。

中国加入世界贸易组织之后，接近全球三分之一的OEM业务转移到中国内地。中国国内地已经成为全球OEM生产基地，中国每年可以从全球的OEM市场上获得一至三万亿美元的业务。IT和消费类电子产品以及照明、五金、玩具、家具等行业的OEM产品在中国内地的出口产品中会扮演着重要的角色。

三、OEM对中国制造业正反两方面影响分析

1．正面影响，完善工业体系结构，培养人才，解决就业

中国多数制造企业不具备资金、技术、品牌和市场优势。在市场竞争激烈、产品过剩、生产能力过剩的情况下，OEM战略以其风险小、渠道开发成本低，只需进行生产投入。OEM能快速改造并充分利用现有生产线的优越性而倍受青睐。具体表现在：第三，有利于企业摆脱技术和市场风险，利用他人的技术和营销渠道，有效地绕开贸易壁垒，尤其是知识产权方面的壁垒，实现规模扩张。

第一，有利于消化企业过剩生产能力和闲置资源，降低沉没成本和机会成本损失；国内的许多企业由于过度追求市场，盲目上马项目，而当项目完工时却发现企业生产能力过剩了，此时为外资企业从事贴牌生产可以保证企业充分开工，解决了设备闲置和员工就业问题，为企业带来了利润。

第二，有利于优势互补，创造协同效应。国内企业可以在发挥比较优势的同时，通过学习效应获得国外先进生产技术管理经验。同时利用外包方的市场优势和研发优势，指导国内企业生产适销对路的产品。国内的企业一般规模较小，没有能力同国外的大企业在国际市场上同场竞技，成为他们的OEM后，就成为他们的供应商，避免与国外大企业过早展开竞争，为企业生存争取到时间和精力。企业刚成立时就要求它背负起民族工业的重担是不切实际的，会加重企业决策的艰巨性，给一定的时间让它在市场上磨练是企业尽快成长的捷径。

第三，有利于企业摆脱技术和市场风险，利用他人的技术和营销渠道，有效地绕开贸易壁垒，尤其是知识产权方面的壁垒，实现规模扩张。规避市场风险：企业主要从事OEM生产，设计和销售都由外方负责，可以减少市场风险对国内企业的冲击力，使企业有机会扩大生产规模，实现规模经济，为企业的后续发展积蓄力量。同时，成为外方的OEM使企业接触到国际通行的游戏规则，促进了国内企业生产经营的规范化。

2．反面影响，缺少自主产权，处于国际产业链末端

企业从事多年的OEM生产之后，有可能对市场失去了应有的敏锐性：设计和销售都与自己无关。而市场始终是企业经营的风向标，一个忽视了市场的企业必将受到市场的淘汰。品牌是企业竞争的关键，也是企业存在价值在软性指标上的最高体现。一个长期从事OEM生产的企业，如果满足于现状，就会失去了开发自己品牌的驱动力。

供应链的一般形式是供应商——生产商——销售商，供应商对生产商有较高的制约力；而在有OEM的供应链中，虽然，国内企业是处于供应商的地位，但是由于一方面竞争成为供应商的企业众多，另一方面供应商的设计由外资厂商提供，供应链条就变成了外资企业（提供设计图纸）——OEM（生产）——外资企业生产——销售的模式，身为OEM一方的企业的产、供、销三个决定产品利润的关键环节基本上控制在对方手中，使我们的企业失去了经营的自主权。

由于技术这一关键生产要素控制在对方手中，使得企业只能从事低附加值生产，利润中的70%-80%被跨国公司收入囊中。国内企业在与外方合作时失去了争取有利地位的资本，无论合作还是竞争都是不公平的。而且，技术是第一生产力，也是企业乃至国家竞争的实质，没有掌握核心技术对企业而言，即使有较大的利润，也随时面临被淘汰的危险。

廉价的原材料、劳动力与完善的基础设施建设，是跨国公司选择我国制造企业进行OEM生产的重要原因，随着我国经济发展与社会进步，劳动力成本会逐渐上升，这样必然逐渐失去相对优势，未来跨国企业的OEM业务就可能转向印度、东南亚等国家和地区。

四、对策及建议

1．借鉴日韩台在70年代进行产业链升级的经验

日本、韩国和台湾地区品牌的兴起很大程度得益于与欧美企业的合作、获得和消化了大量的隐性知识。韩国三星公司最早为美国通用电器贴牌生产微波炉。通用电器给予三星设计生产和质量控制方面的帮助，使三星公司学会了如何应对市场需求的变化。三星公司成为亚洲第一家超过美国和欧洲竞争对手的公司。三星的成功给我们带来如下启示：第一，国际技术转移有不同的方式，技术可以通过许可的形式从一国转移到另一国也可以通过文献、样品和人员之间的交流实现国与国之间的转移。技术许可在三星的早期发挥主要作用，但是后期阶段主要依赖本身技术能力的积累。第二，技术可以转移，但是能力不可以转移，因此在技术转移之前，必须建立起学习型企业，对合作项目中的隐含知识消化与吸收。

技术转移中的隐性知识是技术成果转移中不能或没有语言文字符号表达的知识。技术成果的构思、设计、试制及其生产的技术诀窍类知识。技术成果中的隐性知识隐藏在技术人员的头脑中和操作过程中，它通过双方人员的接触和技术培训得到转移。OEM购买方通常需要提供详细的技术图纸和技术支持，以便受托方按照合同规定的技术指标和质量指标进行生产，还要对受托方进行技术指导和管理培训，使产品质量符合标准，这些支持促进OEM供应商技术能力的提高。

2．发展自主研发，制造业从OEM向ODM转化

ODM（OwnDesigningandManufacturing）是指“原始设计制造”，是委托方全部或部分利用受托方的产品设计，配上自己的品牌名称进行生产销售的加工合作方式。战略旨在帮助企业利用生产投入过程自主开发产品，创建自己的品牌核心竞争力。主要表现在以下几个方面：一是利用技术的外溢效应，即利用委托方提供的设备和技术从事技术创新活动，实现设备改造和产品技术升级；二是按客户要求设计开发产品，以自己的品牌实行定制营销，强化基于客户的关系管理；三是加大科研投入、重视技术创新，ODM的核心就是技术创新，即通过新产品发明和工业设计来实现在市场商有竞争力的差异化产品。四是将知识产权内容纳入品牌战略体系，重视通过专利申请、商标注册、海关备案等方式来保护自有知识产权，从商业和法律两个角度不断提升企业的品牌价值。

世界经济在全球化和信息技术的推动下，进入了以高科技产业为龙头，以现代科学技术为核心的知识经济时代。国际分工体系呈现初垂直化特征：即发达国家的掌握关键技术，发展中国家从事硬件制造。目前我国电子信息产品制造业的一些龙头企业都是以加工组装为主，核心技术均掌握在外方手里，企业用于研发的投入非常少。

在制造产业的分工格局中，只有那些研发和设计能力强，能够提供多种差异化产品和产品解决方案的代工企业，才可能与外商形成稳定的供应链联盟。发达国家向我国转移的制产品往往是成熟期产品。对于高端技术产品，外商往往选择独资经营。在资金与技术相对弱势的情况下，中国制造业的技术创新活动迫切需要政府和行业协会等多方面政策性的扶持。首先要重视专利库建设，避免低水平重复研究造成国家科研资金投入的浪费。企业若能充分利用专利文献，既可及时了解世界技术水平及发展方向，又可高起点二次创新。

五、结语

虽然中国制造业高速增长，中国已经成为“世界工厂”——全球产业链中的重要环节，但是所从事的生产活动处于价值链的低端，极易被原材料和劳动力更低廉的国家取代。为了实现我国制造业的持续发展，必须突破现有的全球分工中的地位，逐渐地从OEM向ODM过渡，通过自主研发向附加值高的环节攀升，拥有自主产权并建立自己的品牌，从而获得长久的竞争优势。

参考文献

[1]彭坤顺，李夏苗，刘立存．我国企业OEM发展战略初探[J]．沿海企业与科技．2006,(1),14-15．

制造业范文第4篇

关键词：制造业成本控制存在的问题策略

一、相关概念界定

（一）成本控制的概念

所谓成本控制，从严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，实现预期的成本限额。企业的成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，发现企业的不足并寻找可能降低成本的一切方法的过程。企业进行成本控制，并不是追求单纯的成本降低，而是要从追求企业的经济效益及盈利能力出发，达到成本效益最大化。

（二）成本控制涵盖的主要方面

成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制：

1.投产前成本控制。

主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制。包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，这时为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。

2.投产后的成本控制。

主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的继续发生。

（三）制造企业加强成本控制的必要性

企业是一个追求利润最大化的组织，从会计角度讲，利润取决于以下几部分：利润=收入-成本-费用可见，企业要实现利润最大化，可以通过不断扩大收入或者控制成本、降低费用来实现。因此，成本控制是企业目标实现的重要方面，是企业发展中面对的一个关键问题，只有控制好成本，才能获得理想的利润，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。而对于以生产产品为主的制造业来说，其生产产品必然会涉及到研发设计、材料采购、生产、营销服务等，各个阶段都会有成本问题，因而其成本控制就至关重要。传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应的忽视了产品研发设计、采购、营销服务等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，即仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。

二、当前我国制造业成本控制方面存在的问题

（一）成本控制观念落后

传统的成本控制片面强调事后控制，忽视事中控制、事前控制。而事前控制的薄弱性，则会造成成本预测、成本计划、成本决策等规范性、制度性缺乏。此外，传统的制造业企业成本控制，片面重视生产制造环节，对研发设计环节、采购环节考虑较少，至于营销服务环节（销售和售后服务环节）更是无暇顾及。另外传统的制造业成本控制，市场调查较少、市场观念僵乏。单纯依赖提高产量来获取短期利润，这无异于杀鸡取卵之举。从大环境中看，我国制造业企业面临的经济环境也发生了翻天覆地的变化：一方面现代科学技术的发展日新月异，愈加迅猛。另一方面，市场经济快速发展，早就已经实现了卖方市场到买方市场的转变。而面对着日益多样化的市场需求、日渐挑剔的顾客需求，制造业企业应该适时更新观念，以适应现代市场的需求。

（二）采购成本控制中存在的问题

一是采购成本观念比较落后。很多企业把控制采购成本等同于降低采购价格，忽视了采购的材料的质量、库存成本、运输成本等。这种成本控制观念落后，已不能适应现在的经济环境。企业要改变这种落后的成本控制观念，加强对采购成本的认识。二是认为采购成本管理只是采购部门的责任。企业有各个职能部门，包括采购、生产、销售、财务等等，这些专业化的分工使得人们认为采购成本管理工作只是采购部门的责任，而与其他部门无关。三是忽视与供应商的合作。企业过分重视采购价格，利用各种方法手段极力压低供应商的价格，削减其利润，从而造成与供应商的竞争，没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。这很可能使得采购物资的后期使用成本增加，库存增加，管理成本上升。

（三）生产制造成本控制中存在的问题

由于传统成本控制观念主要关注的就是生产制造这一阶段的成本控制，所以这一阶段的成本控制问题较少，但依然存在问题。现在，企业通常将产品生产制造成本划分为料、工、费三部分。对于制造业的产品成本来说，原材料消耗所占比重较大，材料耗用的浪费或节约直接影响到产品成本的高低、盈利的多少。但企业经常会出现生产过程中原材料的浪费现象，主要是缺乏对原材料的消耗量的控制。企业常常对原材料的利用不合理，从而造成不必要的浪费，如对于剩余的边角料直接丢弃，而没有考虑其他方面的用途，没有充分利用。而企业的生产效率的高低也是影响产品成本的一个重要部分。如果生产同样的一个产品需要的工时较高，那么单位时间生产的产品就少，从而造成成本的增加。产品生产过程中还会发生各种费用，这些费用的高低也会影响成本的高低，但这些费用又是不可避免的。因此，企业在这部分主要进行的成本控制是如何对成本进行降低，尽量减少原材料的消耗浪费、提高工作效率及尽量减少费用的发生。

（四）营销服务成本控制存在的问题

当今以顾客为中心的经营理念已经逐渐被人们接受，营销服务在企业中发挥了越来越重要的作用，因此在探讨过产品研发设计、采购和生产阶段的成本控制后，有必要对营销服务阶段的成本控制问题进行分析，这样设计出的成本控制体系才是完整的。服务成本是企业总成本的组成部分，是企业人财物的支出。但企业往往忽略了服务的重要性，相应的忽略了服务成本的管理与控制。传统的成本控制没有考虑对产品售后服务成本的控制，认为产品的销售就是终点。而在当今社会激烈的竞争下，产品的售后服务变的越来越重要，良好的售后服务有利于企业形象的树立，能促进企业产品的销售，从而增加企业的利润。因此，企业在进行成本控制时也应该关注这部分成本。企业要从顾客的角度出发，重视顾客，加强售后服务等并对这部分成本进行控制。

三、制造业成本控制策略

（一）提高管理人员的成本控制意识

制造业企业要想在激烈的竞争中生存，必须具有成本优势。由于许多企业的管理层的成本控制意识比较薄弱，对产品工艺成本的控制不够重视，导致了企业成本在增加。因此，成本控制首先要树立成本控制意识，营造企业内部成本控制氛围，从而强化员工自身的成本控制意识，避免工业企业制造成本高于行业平均水平，这样才能保证企业在市场中的竞争力。目前，中小型工业企业，尤其是私有工业企业，管理人员多为本家族家庭成员，对企业成本管理仅仅局限在对大宗原材料采购或日常费用的支出上，往往忽视了其他方面的成本管理，成本费用控制没有形成制度化和体系化，不能有效地降低成本费用。为此，在中小型企业，须加强成本管理人员的管理意识，使其能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据，能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数，清晰成本费用形成过程，制定完善的成本控制制度。企业要对各级管理人员进行成本控制专题培训，贯彻落实企业成本控制思想，使工业企业成本控制理念渗透到每个员工，提高员工的成本控制意识，从而增强在成本控制过程中的执行力。

（二）采购环节的成本控制

采购过程中的成本控制。在内部成本控制中，采购成本的控制是企业成本控制的重要环节、建立合理的采购体系，避免采购员因收受贿赂采购价格高的原、燃材料，也要避免过量采购造成的原、燃材料库存积压，造成产品成本的提高。在保证原料、燃料、辅助材料的技术指标前提下，建立集中采购、分批进货、货比三家的采购体系，即由采购人员选择三家以上符合本企业原料、燃料、辅助材料的技术指标和本企业预算价格的供应商，建立供应商管理信息系统，总经理或公司领导层对供应商进行评价，与供应商协商采购价格，并选择两到三家供应商签订长期供货协议、质量保证协议。在采购付款中，有的企业喜欢拖欠采购款，这样造成供应商因货款不能及时收回而提高产品的价格。在小企业中，可以建立合理的采购款支付制度，即当月的规定日期支付上月采购款或前两月的采购款，这样既保证了采购产品的连续供应，又提高了企业的信誉，避免供应商提高供应价格或因供应商要求付拖欠款而造成的企业大量资金筹措给企业造成的困难。

（三）生产环节的成本控制

产品流程中的成本控制。企业生产中，制定本企业所消耗的原材料、辅助材料、燃料的合理定额，避免跑、冒、滴、漏情况的发生，严格操作程序，提高产品的成品率。在主要原材料的消耗上，从原料进厂开始，就要避免厂内运输、配料操作失误等造成的原料浪费、辅助材料和生产设备配件管理上，很多企业实行零库存管理，这就要求管理人员加强责任心，避免出现材料及配件多报多领用，或能维修的零件不维修直接换新件，从而造成生产成本的提高。在生产工艺中，找出控制关键环节，采取有效措施，对关键环节进行重点控制，对其他环节进行有效控制，从而降低成本。

参考文献：

[1]马传永.制造业企业成本控制有效性的研究[D].哈尔滨商业大学,2013

制造业范文第5篇

分销管理系统（SDM）对于企业的销售环节的简化，销售成本的降低，客户满意度的提高，企业利润的形成和最终绩效的提高都有着重要的意义，特别适合中国的制造业企业。但是，目前多数制造业企业在利用信息技术加强分销管理，渠道模式的选择、控制，以及分销系统的正确管理还普遍存在一些共同的问题。例如，因铺底、发出的货物和未回收货款等而使得滞留在销售渠道中的资金数额过大；由于信息流通不畅，企业难以及时、准确掌握渠道中各个销售点的存货情况，账物不符、账账不符的情况时有发生；应收账款居高不下，对坏账风险防范没有有利的措施；缺乏有效的制度对分销企业资信情况进行评价，对分销企业实际销售量、成本消耗、市场占有率及信用额度等情况的了解不够；仓库管理混乱，直接影响企业的分销能力，库存增加或库存量不够的现象时有发生（由于缺乏库存预警管理，为了保证安全库存，常常会占用大量资金）；物流管理混乱，缺乏合理制度对企业物流合作伙伴进行考查。由于缺乏信息和数据分析支持，销售计划缺乏有效预测和良好的执行监控，不能随市场变化进行调整，浪费了大量的市场机会，在市场竞争中处于半盲目状态。这些都对企业的正常业务开展造成巨大的影响，成为企业进一步快速发展的包袱，以上的问题，均是由于企业在分销管理方面没有一套好的管理系统或管理模式而导致的。一个良好的分销管理系统主要会在销售、物流、决策支持等几个方面实施系统化、自动化管理，主要由客户层、分支机构层和总部层构成，它将会对制造性企业的现存的问题进行改进，改善企业经营管理状况，创造良好的经济效益。国能科诺商用软件有限公司在制造业分销管理方面具有非常丰富的实施经验，曾经为康佳集团、厦门厦新电子和上海广电股份有限公司等大型企业成功实施了分销管理系统（SDM），在实际应用中为企业节省了大量的管理费用和流通费用，大大加强了企业总部与各级各类分支机构之间的沟通，实现企业供应链和其它旧有的系统之间的顺利对接，是制造业企业分销管理解决方案领域优秀的产品。国能科诺制造业企业分销管理系统（SDM）主要起到如下作用：1、降低成本：主要包括降低风险成本、库存成本、周转成本、人力成本、管理成本及通讯费用。由于销售管理系统是通过互联网将企业的客户有机联系在一起，能够动态地反映当前企业的销售状况和费用使用情况，使企业对分支机构层的信用风险有一个准确的了解，降低业务交易中的信用风险成本，同时，加强各级分支机构和商与总部的信息交流，大大降低了人力成本、管理成本、通讯成本及相应的周转成本，使企业能够及时对企业在销售中出现的问题进行解决。2、增加收益：建立销售管理系统可加快资金回笼速度，提高资产回报率，同时，可以迅速、准确响应市场变化和客户需求，扩大可盈利市场份额，从而达到增加收益的目的。3、提高控制力度：实施销售管理系统可以将控制力度加到每一笔业务，减少人为因素，使每一级客户都可以降低销售风险，通过多种控制力度相结合，使管理更完善。4、减少操作误差：销售的自动化管理，可以在业务操作时录入，保证数据的真实性。多种业务单据自动生成和多层次校核，最大限度减少人为误差。5、提高企业规范化运作水平：实施销售管理系统，保证统一业务处理模式，运用客户化的商业逻辑规范销售流程，消除不符要求的销售请求，提高业务效率，使业务管理规范化，减少企业随着日益扩大而面临的政策难于统一的难题。业务流程化，订单输入、提交、审核、出库、发运、提货、退货等以工作流方式自动传递，避免重复抄写和录入，减少失误，提高业务人员工作效率。6、消除信息"孤岛"：通过"CRM总线"，管理者和决策人员及时获取分销渠道的各项真实数据，保证了各分支机构与上级管理者之间信息交流，提高企业运行效率。同时，与企业的其他系统（如财务、ERP、增值税票据打印机）无缝连接，可建立统一互动的电子商务平台，客户共享企业信息，提高了客户忠诚度，销售管理系统还支持多价格管理。比如：一种商品可以按区域、按分支机构甚至按经销商设定价格折扣或折扣率，支持灵活的销售策略和多种促销模式，同时还支持调价补差、返利和账龄管理等复杂的销售方式。7、提供决策支持：实施分销管理系统可充分收集销售信息，加强对历史数据的利用程度，为进一步市场分析提供数据基础和决策支持。国能科诺的SDM的优势不仅体现在其先进的系统构成理念和相应的逻辑架构上，其技术方面的优势也显而易见。第一，SDM是建立在100%的Internet技术上的。随着Internet的迅速普及，Internet的通信基础设施已经遍及全球，传统的企业应用系统正在快速向Internet技术平台延伸。整个系统建立在Internet基础上是保证系统的高可用性、扩展性、易管理性和可靠安全性的根本。第二是"CRM总线"。企业当前在信息化的过程中，面临的一个非常普遍且严重的问题就是"信息孤岛"，国能科诺率先提出并发展了"CRM总线"的概念和理论，丰富和完善了客户关系管理理论体系，"CRM总线"主要是为了解决信息孤岛的问题。随着全球信息化进程的不断深入，许多企业逐步建立了企业内的应用系统，各应用系统中的信息处于相对孤立的状态下。在一个企业中，随着应用系统数量的增加，信息孤岛的问题就越来越严重，对充分发挥各应用系统中的信息价值形成了极大的障碍。解决方式是首先是要在CRM应用体系的多个应用子系统之间解决"信息孤岛"问题，然后再进一步延伸到其它相关的异构系统中去。国能科诺CRM应用体系中的CRM总线提供两个核心功能：其一是多个CRM应用子系统(包括网络化销售管理SDM、客户服务管理CSM、市场营销管理MMS等)能够在有控制的前提下进行信息和服务的交流和共享，且各个子系统能够在不依赖其他子系统的前提下，完全独立实施、独立运行。其二是CRM总线在技术层面上涉及到数据库、服务协议、分布式计算平台和标准规范等多个方面，完全可以兼容企业的其他现有信息系统，比如：ERP、财务、OA等。第三是系统的多级体系结构，是指构成SDM系统的要素是全面的、多层次的，包括WEB服务器、应用服务器、数据库服务器及其它一系列工具。当前，一般合理的体系结构是由操作层、应用服务层和数据层构成。操作层是普通用户的使用界面，主要解决信息的展示，用户操作的协助和预处理功能；应用服务层是整个系统的核心，所有业务逻辑的检查、执行均在这里进行；数据层在最后端，主要解决数据的存储、数据的快速检索和关键数据的并发操作等问题。此外，在应用服务层还应提供分布式计算平台的连接，以此来提供异构系统间的信息共享和系统工作；在数据层中应建立数据挖掘平台，一方面维护面向分析的数据结构，另一方面提供标准的数据挖掘算法和功能支持。第四是应用服务器的使用，SDM系统中的应用服务器应该是针对具体业务进行精密设计的高性能服务器，均支持阵列部署。一个服务器应可以同时部署多个，以增强并发处理的能力。相对于Internet上的WEB服务器，应用服务器应有更高的安全性、可靠性，同时，要具有远比通用应用服务器高的性能和效率。在应用服务器的设计和实现上还应融入CRM总线的理念，一方面各子系统间可实现充分的信息、数据和服务共享，另一方面，能够提供分布式计算环境的联结，以保证系统的扩展和同异构系统间的信息共享和协同工作。第五是系统要具有数据仓库环境，由于整个系统在业务处理过程中将会产生大量的业务数据，形成一个个面向目标的数据集市，将最终构成一个企业的数据仓库。当大量数据汇集到一起形成结构复杂的数据时，要有效地管理和使用这些数据，就必须要有一个有效的数据仓库环境。业务操作和分析的数据在管理维护和在使用加工过程中必须分别对待，用于业务操作的数据，系统应采用传统的关系型数据库（能够支持业界流行的大型数据库）如Oracle、Informix和MSSQLServer；而用于分析的系统应采用高效和高性能的数据分析系统，如SAS的MDDB。最后，国能科诺商用软件有限公司能够提供全程解决方案，主要包括专业的企业咨询服务、个性化的企业需求分析、"企业强度"的软件产品、快速的部署与实施、测试及培训、售后服务支持、有力的合作伙伴等几部分。通过SDM系统将最终客户、员工、公司分支机构及合作伙伴有机结合起来，使他们能够组成一个动态的循环系统，即形成企业的客户关系管理"引擎"。分销管理模式的评判标准主要是高效率和低成本，而分销管理软件的选择要与分销管理模式的选择互相协调，要能够与企业旧有自动化系统自然结合。同时，还要有很强的扩展能力，使信息在企业、渠道和最终消费者各个环中的交互流通顺畅，有足够的能力控制大规模不断扩张的销售渠道，加强企业对市场的反应速度和适应能力及信息汇总能力，为制造业企业转变为智能型的企业打一个扎实的基础。